《企业迷思》---北大管理公开课

企业战略和管理有什么区别？为什么说战略先行？

战略解决企业去哪儿、做什么的问题，是目标、方向和大的思路，属于宏观管理；管理解决怎么做、如何让已有资源充分发挥效益的问题。战略好比人的头脑，管理好比人的腿脚。做企业最重要的就是战略先行，越是困难越要花时间研究战略，今天吃不上饭就是因为昨天没想好，所以今天必须为明天想清楚。

企业应该先定目标还是先看资源？缺资源怎么办？

企业应树立一个为之振奋又有一定追求的目标，从有什么做什么转向缺什么找什么。不怕没资源，就怕没目标。资源整合是企业做大做强的重要途径，战略不是面面俱到，要抓住机遇迅速行动。

企业如何平衡专业化和多元化？新业务发展有哪些原则？

集团层面以适度多元化对冲经济周期，实体公司层面以专业化夯实竞争基础。新业务发展遵循“四问”“四要”“四不做”：问自身优势、市场空间、商业模式能否复制、与资本市场能否对接；要风险评估、专业协同、收购团队、执着坚守；过剩产能项目、不赚钱的项目、不熟悉的项目、有法律风险的项目不做。

联合重组和兼并收购有什么不同？为什么大企业是过剩产能的终结者？

兼并收购往往是冷冰冰地讨价还价，谈好价格完成交易拿钱走人；联合重组则是平等协商、利益均沾，体现包容、合作、共赢思想。大企业通过整合市场，让过剩产能有序退出，用最小代价取得最大功效，避免大规模破产潮，因此是过剩产能的终结者。

管理和经营有什么不同？为什么企业一把手要更关注经营？

管理是正确地做事，主要目的是提高效率，眼睛向内；经营是做正确的事，主要目的是提高效益，眼睛向外。经营者在不确定性中研判和选择技术路线、市场策略、价格策略、商业模式等。企业一把手首先应是经营者，核心能力是经营能力，要把工作重心从日常管理转向核心经营，自己先做正确的事，再让大家正确地做事。

机制为什么比管理更能激发企业动力？共享机制如何落地？

机制是企业的分配制度，研究所有者、经营者和员工之间如何分配收益，让员工利益与企业效益挂钩，调动动力要素。没有机制，神仙也做不好企业；有了机制，做企业不需要神仙。共享机制不是分饼，而是把饼烙大，让大家都受益。可推行员工持股、管理层股票计划、科技企业分红和超额利润分红等“新三样”，例如中联水泥超额利润提取15%按“118”分配。

持续性创新和颠覆性创新如何平衡？做颠覆性创新要注意什么？

持续性创新是创新的基础，多数企业90%的销售收入仍靠已有产品更新换代，不能轻易离开有巨大空间的行业。颠覆性创新不能否定持续性创新，应把颠覆性部分独立出来，用全新的人马做全新的事，搭建新平台；如果自己没有颠覆性技术，可重组行业里技术领先又遇瓶颈的企业快速切入。

企业文化和制度是什么关系？联合重组中文化融合为什么关键？

文化是制度的基础，制度是文化的具体设计，两者应相互结合，转化为人的主动遵守和自觉行为。联合重组成功的关键是文化融合，没有融合和包容的文化，重组很难取得成功。中国建材把对文化的认同写进联合重组协议，绝不准企业在文化上另搞一套形成“文化孤岛”。

企业追求利润最大化还是社会价值最大化？如何排序环境、安全、质量、技术、成本？

企业应义利相兼、以义为先，做企业分微观、中观、宏观三个层面：微观做好自身经营创造效益；中观发挥大企业领袖作用推动行业健康发展；宏观把企业成长放在道德高地上，关心人类福祉、国家命运、社会进步。在经营发展要素中应坚持环境、安全、质量、技术、成本的价值排序，把成本排在最后，环境保护不达标宁可关掉工厂。