组织健康仍然是长期绩效的关键
内容提要
组织健康是公司成功的关键因素，包括决策、资源分配和团队领导等方面。健康的组织能够提供更高的股东回报率，具有更强的韧性和财务表现。组织健康指数（OHI）衡量高绩效文化的关键要素，并提供有关领导力、数据和技术以及人才管理的见解。最新的OHI调查结果强调了果断的领导力、数据驱动的创新和灵活的人才配置的重要性。战略明确、角色明确、个人责任和竞争洞察力是促进组织健康的四个基本行为。领导者必须优先考虑组织健康，并将其融入日常行动中以实现持续成功。
延伸解读
组织健康：长期绩效的基石
麦肯锡研究显示，健康组织长期股东回报是不健康组织的三倍，且在疫情等不确定时期财务困境可能性低59%。这表明组织健康不是软性福利，而是硬性绩效驱动因素。领导者应将其视为与损益表同等重要的管理指标，而非独立于业绩的附加项。
果断领导与员工赋能的平衡
OHI数据指出，果断领导是组织健康的最佳预测因素之一，此类公司健康可能性高4.2倍。但仅快速决策不够，赋能员工可提升决策质量85%。领导者需从控制者转变为教练，将决策权下放至一线，同时保持对关键决策的承诺。
数据驱动与动态人才配置
强调数据驱动决策的组织适应变化能力高63%，而倾听一线员工建议的组织实施改进的可能性高80%。动态人才配置可降低 burnout 27%、离职意向47%。企业应投资于数据文化和内部流动，以提升创新与韧性。
四大基础行为与持续监测
战略清晰、角色清晰、个人责任和竞争洞察力是组织健康的四大基础行为，缺失会显著拖累绩效。领导者需建立健康基线，设定行为优先级，并像运动员保持训练一样持续监测组织健康，避免自满导致落后。
Q&A
什么是组织健康？它包含哪些要素？
组织健康是指领导者如何有效地“管理这个地方”，即他们如何做出决策、分配资源、日常运营和领导团队，以实现短期和长期的高绩效。它包含三个要素：整个组织如何围绕共同的愿景和战略团结一致，组织如何执行其战略，以及组织如何随着时间的推移进行创新和自我更新。
组织健康对公司绩效有什么具体影响？
健康的组织在长期内提供的股东总回报（TSR）是不健康组织的三倍，无论行业如何。它们还具有更强的韧性和更高的财务表现。例如，在并购中，健康的组织在两年内TSR中位数变化为5%，而不健康的公司为-17%；在大型转型中，嵌入组织健康投资的公司TSR高出35%；在COVID-19期间，健康的组织出现财务困境迹象的可能性低59%；在安全方面，组织健康排名前四分之一的公司安全事故比后四分之一少六倍。
最新的OHI调查结果强调了哪些关键趋势？
最新的OHI调查结果强调了三个趋势：1. 领导力正在经历代际转变，果断的领导力是组织健康的最佳预测因素之一，果断且赋能的领导者提高决策质量的可能性高出85%。2. 数据是日常创新的燃料，强调数据驱动决策的组织适应变化的能力高出63%，积极倾听一线员工建议的组织持续实施新工作方式的可能性高出80%。3. 动态的人才配置正成为竞争优势，经历更多流动性的员工报告倦怠的可能性低27%，离职意向低47%，推荐公司的可能性高2.3倍。
促进组织健康的四个基本行为是什么？
促进组织健康的四个基本行为（称为“力量实践”）是：战略明确（将愿景和战略转化为可操作、可衡量的目标，并清晰传达给所有员工）、角色明确（拥有加速决策、消除官僚层级、使员工易于完成工作的结构、流程和工作规范）、个人责任（招聘和培养对工作有深刻主人翁意识的管理者，并在团队中培养这种意识）、竞争洞察力（清楚了解自身在竞争格局中的位置和价值主张，并用于设定战略优先事项、决策和分配资源）。
为什么许多高管没有将组织健康作为优先事项？
常见障碍包括：1. 领导者对组织健康的思考和谈论不一致，常将组织健康等同于员工敬业度，并认为它与绩效是分开的，而实际上它们是一体的。2. 高级领导者可能只见森林不见树木，讨论组织健康作为顶层主题，但很少参与实现和维持组织健康所需的干预和实施。3. 实现组织健康改善需要时间，而高管往往需要快速行动，默认专注于灭火而不是修复系统。4. 有一种观念认为健康不佳意味着领导力不佳，C-suite领导者必须将组织健康作为其领导风格的核心组成部分，并像管理损益一样严格管理它。
如何建立和维持组织健康？
领导者需要收集数据，了解哪些行为有助于实现绩效目标，以及组织应针对的健康改进类型和规模。关键步骤包括：建立组织当前优势的基线，设定明确的行为优先级，并采取行动。干预措施应针对业务、绩效目标和客户价值主张。此外，领导者应确保四个基本行为（战略明确、角色明确、个人责任、竞争洞察力）到位，并识别对差异化至关重要的特定人才和行为（“秘密酱料”）。持续监测组织健康状况，并将组织健康融入日常行动中，以实现持续成功。
